Несмотря на многочисленные реформы в сфере образования, Узбекистан до сих сталкивается с проблемой подготовки кадров с востребованными компетенциями. Чтобы сократить разрыв между обучением и реальными потребностями рынка, в стране принято решение создать советы предпринимателей по развитию профессионального образования. Их задача — обеспечить учащимся доступ к дуальной модели обучения, которая поможет сформировать у студентов актуальные практические навыки. Совмещение теоретической подготовки с параллельной практикой на производстве — выгодно всем участника рынка, уверен предприниматель и ведущий эксперт в сфере управлением персоналом Шухрат Шамсутдинов. Подобную систему подготовки он разработал и впервые применил в дилерском центре крупного международного бренда, сумев за счет профессионального роста сотрудников добиться масштабирования компании без внешних затрат. Сегодня его практики применяются в разных отраслях бизнеса и обсуждаются в научном сообществе в качестве методологического подхода. О том, почему наставничество становится элементом конкурентоспособности компаний и какое влияние дуальное образование может оказать на рынок труда Узбекистана, — в интервью с экспертом.
— Шухрат, давайте сначала определимся, что мы будем понимать под термином «дуальное образование» — в чем ключевая идея этой модели и как она работает?
— Дуальное образование — это система, в которой человек обучается одновременно и в классе, и на рабочем месте под руководством опытного наставника. Это позволяет новичку расти гораздо быстрее: он видит, как работают профессионалы, получает мгновенную обратную связь и представление о реальных задачах. Возможность сразу применять изученную теорию на практике позволяет подготовить специалистов с пониманием операционных процессов и требований, знакомых с нормами актуальной корпоративной культуры. Для бизнеса это значимая выгода — адаптация выпускников, получивших дуальное образование, нарабочем месте проходит гораздо легче — они совершают меньше ошибок и не боятся ответственности, — а компания не тратит ресурсы, фактически получая готовых работников.
— Систему наставничества вы разработали еще 10 лет назад для обучения сотрудников дилерского центра Chevrolet в Фергане, будучи его руководителем. Скажите, какие задачи, по вашему замыслу, она должна была решать в то время?
— Дело в том, что перед внедрением системы наставничества, я занимался комплексной автоматизацией дилерского центра: подключал CRM-платформу и digital-аналитику для прогнозирования спроса и управления воронкой продаж, разрабатывал электронные стандарты диагностики и обслуживания автомобилей. У многих сотрудников не хватало квалификации, чтобы работать с нововведениями. Тогда и была введена модель «мастер – ученик»: опытные специалисты обучали стажеров и коллег полученным компетенциям, что смогло построить корпоративную культуру, где каждый ответственен за результат. Это позволило Fergana Motorsбез дополнительных вложений сформировать сильную команду, способную быстро осваивать новые инструменты, что в свою очередь позволяло нововведениям работать, а бизнесу масштабироваться. В сумме автоматизация с системой наставничества помогли на четверть увеличить продажи, в сервисе сократилось количество ошибок, и как результат — почти треть клиентов начали обращаться к нам повторно.
— Вы смогли перенести свой опыт наставничества из автомобильного сектора в строительный — два ваших девелоперских проекта стали ориентиром качества для местных застройщиков. Расскажите, как вы адаптировали свой подход к обучению сотрудников к отраслевым особенностям новой ниши?
— Главное изменение — масштаб. В девелопменте число сотрудников и подрядчиков гораздо больше — пришлось стандартизировать и местами упростить подход к обучению, чтобы не терялось качество передаваемых знаний. При этом мне было важно собрать команду, которая сможет реализовать мое видение проектов: сочетание современной планировки с элементами национального стиля. Поэтому наставничество было направлено на то, чтобы каждый сотрудник понял важность своей роли и стал нести личную ответственность за результат работы. Это помогло мне избавиться от микроконтроля — вся команда действовала как единая система, поддерживая высокие стандарты качества.
— Шухрат, ваша система наставничества стала темой лекций и экспертных дискуссий в университетах и на бизнес-конференциях, а опыт цифровизации дилерского центра превратился в основу публикаций в международных научных журналах. Скажите, насколько ваши методы адаптивны для других отраслей бизнеса?
— Система «мастер – ученик» не только показала хорошие результаты в повышении квалификации сотрудников и снижении «текучки», но и продемонстрировала потенциал воспроизводимости, благодаря прозрачности процессов в ее основе. Поэтому многие компании из разных секторов рынка адаптировали модель под себя — их руководители обращались ко мне за консультациями по построению корпоративной культуры. Я также делился экспертными рекомендациями по управленческим решениям с членами Ассоциации менеджеров Узбекистана и Ассоциации независимых директоров Казахстана, в которых состою и сам.
— Чтобы система наставничества была эффективной, ее внедрение должно сопровождаться некими управленческими решениями. На основе вашего опыта руководства крупными проектами — какие из них превращают наставничество в фактор роста компании?
— Наставничество приносит ощутимый эффект только тогда, когда оно буквально встроено в систему управления, а не внедряется как отдельный проект. Без четких правил внутри компании оно быстро превращается в формальность. Например, в дилерском центре наставничество работало, поскольку было частью комплексного процесса изменений, включающих в том числе реорганизацию структуры продаж и сервисного отдела, внедрения ежедневных чек-листов и системы контроля качества, основанной на обратной связи клиентов. Такой подход позволял быстро реагировать на проблемы и работать над их исправлением. Поэтому отдельные инициативы не способны помочь адаптироваться под изменяющийся рынок и поддерживать эффективность бизнеса в конкурентный период — это вопрос системности.
— На ваш взгляд члена профессиональных объединений руководителей, влияющих на стандарты управления в национальных масштабах, в чем видите значимость внедрения дуального образования для развития предпринимательства в стране?
— На мой взгляд, речь идет о создании новой профессиональной культуры. Когда образование работает вместе с бизнесом, у студентов появляется понимание реальных стандартов отрасли, а у компаний — возможность влиять на качество подготовки кадров. Если эта модель заработает по всей стране, мы получим совершенно другой уровень производительности и управленческого мышления в будущем. При этом куда более предсказуемым станет развитие рынка труда и отдельных компаний, что положительно скажется на стабильности экономической системы Узбекистана в целом.
Комментарии